Il vero Stress Test del COVID-19 sullo Smart Working in Italia

Nessuno, neppure gli osservatori — come il sottoscritto — da tempo insofferenti verso la resistenza culturale nazionale nell’adozione di certe prassi (“The New Normal“), si sarebbe aspettato, tantomeno auspicato, di vederle adottate non per scelta ma per irrinunciabile necessità di Business Continuity, in una situazione di concreta e severa emergenza, sanitaria ed ormai anche profondamente economica. Volendo fare un paragone non è come se questo Paese fosse in ritardo sulla preparazione di un singolo esame universitario; è più come se gli avessero detto che domani comincia il suo Dottorato di Ricerca ed ha soltanto uno o due esami fatti — la disponibilità di strumenti (tablet, smartphone, PC, etc… ) e di infrastrutture (wired e wireless) — del Primo Ciclo e che pertanto, costi quel che costi, deve conseguirsi la Magistrale immantinente, altrimenti sarà fuori dai giochi…

Tanto per fare un esempio in Italia, laddove ovunque nel mondo da (almeno) quarant’anni si continua e continuerà ad usare la parola “Tele… Lavoro“, nella maggior parte dei casi s’iniste con distinguo con lo Smart Working, il cui monomaniacale impianto giuridico – prima c’era il Telelavoro mentre adesso, che ci abbiamo scritto una legge, c’è il Lavoro Agile… — sarebbe pure tollerabile se non fosse terminologicamente errato e dunque isolazionista rispetto ad un qualsiasi confronto (scientifico, metodologico) con l’estero…

A voler essere terminologicamente impeccabili si potrebbe dire che la remotizzazione richiesta dalle ordinanze non è assimilabile al generico “Telelavoro” bensì ad un totale “Homeshoring” (lato aziende) via “Telependolarismo Domiciliare” (lato lavoratori)…

Eppure lo Smart Working c’entra profondamente con l’attuale situazione di molte aziende, impegnate a gestire da un lato la diffusione del Coronavirus adeguando la co-localizzazione del proprio staff (anche) alle prescrizioni normative e, dall’altro, ad affrontare un picco di attività oppure, più probabilmente, un loro flesso. C’entra perché dentro il concetto di Smart Working è data per scontata l’adesione a tutte le teorie organizzative del Novecento rivolte all’aumento della Produzione attraverso un miglioramento della Produttività; la predisposizione a dotarsi dell’ultima tecnologia disponibile pur di coltivare tale fine è lapalissianamente connaturata alle teorie da cui discende, non un suo tratto distintivo — così come non è anomalo scorgere, sebbene sia passato un secolo, la significativa eredità di Taylor in una Smart Factory…

Picchi di attività e Vantaggio Competitivo

Come si diceva potrebbe accadere che la Domanda di Produzione, in contingenze come questa, abbia un picco. Secondo un approccio tradizionale, plaudibile sindacalmente e socialmente ma senza dubbio non smart, l’aumento di attività potrebbe essere coperto principalmente dall’aumento (proporzionale) della Forza Lavoro e non almeno in parte dall’aumento della capacità produttiva (la cd. “efficienza“) della stessa. Le ragioni di questa vulgata sono parzialmente comprensibili: aumentare l’efficienza ha un costo — che si parli di risorse strumentali o, soprattutto, umane — non sempre coerente con il ROI ed i tempi previsti, specie tenendo conto che, a fronte di un’alta probabilità del miglior funzionamento di dieci macchinari rinnovati, quella di avere un’analoga quantità di lavoratori omogeneamente migliorati da un corso e/o da un intervento organizzativo non lo è altrettanto. Se altri fattori possono essere ascritti all’immobilismo od all’attendismo di certe aziende il fattore umano senza dubbio costituisce una grossa incognita in quel perseguimento di una maggior produttività che è proprio di un qualsiasi approccio smart.

Lasciando eventuali approfondimenti all’ampia letteratura sul tema degli Human Factors ci si può, però, soffermare su un rilievo che non ne richiede alcuna pregressa fruizione: in un ambito non meccanizzato, come nelle fabbriche dove i tempi sono scanditi dalle macchine, è assai improbabile che due lavoratori, campionati sulla stessa mansione, mostrino la medesima quantità di prestazione; — a meno che non vi sia un accordo a priori… — ce ne sarà sempre uno che avrà prodotto di più e/o conseguito una quantità maggiore di risultati (la cd. “efficacia“). Analogamente sarà disomogeneo il riscontro sull’introduzione di nuovi strumenti o nuove metodologie. Proprio i tanti studi che la intercettano rendono quest’evidenza assiomatica: fra i due lavoratori sussiste una differente agilità in termini di efficienza e/od efficacia, già prima che ci s’impegni in un qualche modo per alterarla; un vantaggio competitivo a dimensione individuale.

Lavorare smart, di base, significa affrontare attivamente le disomogeneità onde avvicinare la prestazione del lavoratore meno performante a quella del lavoratore più performante adottando degli strumenti, una organizzazione nonché una pianificazione del lavoro più funzionali, preferibilmente elevando via via il margine di entrambi rispetto alla succitata Domanda di Produzione: in caso di picchi temporanei, infatti, questi potranno essere colti con il minimo ricorso all’aumento di forza lavoro in termini di individui od ore individuali lavorate (straordinarie, supplementari, mancate ferie, etc.). E fino a qui non c’è alcunché d’innovativo: da sempre si è tentato di allargare la forbice fra i costi (complessivi) della “manodopera” ed i benefici (finali) del suo operato — sovente dedicando tutta l’attenzione e le energie disponibili ai primi o, differentemente, scaricandola in toto sul Cliente Finale…

Attività stabile e Vantaggio Competitivo

L’innovatività di quest’approccio sta in una differente composizione di tale forbice; se tradizionalmente, infatti, era l’azienda ad avvantaggiarsene in vari modi ma pur sempre esclusivi ora questi vantaggi sono condivisi con i lavoratori:

• Una parte della forbice può essere usata per ridurre l’orario quotidiano e/o la settimana lavorativa, favorendo così il work/life balance — non a caso il fenomeno di diverse aziende che stanno passando alla settimana corta a parità di produzione ha avuto ampia copertura mediatica — e quindi evidenziare l’appeal dell’azienda (anche) verso il segmento di lavoratori che ne è più sensibile, i cd. “millennials“;
• Una parte della forbice può essere impiegata per sostenere contemporaneamente l’aggiornamento professionale istituzionale stabilito dall’azienda e il Lifelong Learning volontario individuale, e quindi, ancora una volta, l’appeal dell’azienda, specie se appartenente ad uno fra i vieppiù numerosi settori del Mercato del Lavoro in cui si sta affermando l’attenzione per il Capitale Culturale;
• Una parte della forbice, infine, può venir usata per completare le iniziative aziendali di “Compensation & Benefits” non già interessate dai punti precedenti, con ricadute positive sull’appeal ma soprattutto sui margini di stimolabilità della motivazione individuale, essenziale fondamento della produttività…

In presenza di un’attività stabile si potrà dare fondo a queste parti della forbice, laddove in caso di picco sarà più che sufficiente distrarre, proporzionalmente alla maggior domanda — e saperla quantificare con sempre maggior precisione è basilare..! —, una quota di risorse dedicate. Va da sé che, tanto si riuscirà ad allargare la forbice — pur restando competitivi nel proprio settore di riferimento, ovviamente..! —, tanto sarà possibile anche aumentare l’accantonamento finanziario per i momenti di flessione dell’attività, in funzione di una sorta di “Retribuzione Differita” legata ad una scommessa: i lavoratori la riceveranno solo in caso di emergenza, generale oppure specifica (particolari aree dell’organizzazione, specifici individui, etc.), altrimenti l’accantonamento sarà già andato a corroborare il cd. “consolidato” dell’azienda…

Flessi di attività e Vantaggio Competitivo

In cosa consiste la maggiore agilità di un lavoratore rispetto ad un altro? Secondo una prospettiva stretta, nonché tradizionalistica, senza dubbio una superiore expertise che lo agevola nell’affrontare i compiti che gli vengon affidati; volendo ampliare tale prospettiva, tuttavia, va assolutamente integrata col concetto di versatilità: orizzontale quando il lavoratore è in grado di coprire differenti mansioni di analogo livello e retribuzione; verticale quando il lavoratore può essere efficacemente impiegato pure in ruoli superiori; obliqua/mista quando i succitati tratti coesistono variabilmente nel medesimo lavoratore. Ricordo che, per quanto si possa esser resistenti verso tale multidimensionalità (expertise, versatilità, motivazione, etc.) individuale, essa rimane documentatamente assiomatica: ci sarà sempre un lavoratore più esperto e/o più versatile di un altro, benché non può esser questa l’occasione per andare oltre ad una presa d’atto di ciò.

È improbabile che un approccio smart coerente col requisito di allineare la prestazione del lavoratore meno performante a quella del lavoratore più performante mentre innalza quella di quest’ultimo abbia trascurato di dotarsi, preventivamente, di una dettagliatamente realistica — pertanto trascendente la cd. “Pianta Organica” — Mappatura delle Competenze, nelle quantificabili dimensioni di expertise e versatilità, possedute dall’organizzazione. Possederne una costantemente aggiornata, infatti, non solo è essenziale per suggerire — tant’è che, data la pure l’eterogeneità delle informazioni da gestire, da anni i software ad hoc stanno andando incontro a una domanda sempre più alta ed articolata! — dove andare ad agire per affrontare attivamente le disomogeneità consolidando vieppiù la forbice, ma prima ancora a monitorare l’aderenza dell’organizzazione alle mutevoli istanze del Mercato — o dei Mercati, sussistendo anche la diversificazione fra le opzioni disponibili… — di riferimento. Volendo riassumere con un po’ di ironia: la tradizionale Pianta Organica è come un selfie dell’azienda, laddove la “Skills Map” è come uno di quei filmini nella trama de “L’Uomo Nell’Alto Castello“: ti suggerisce cosa sarebbe potuto accadere o potrebbe accadere, nel male come nel bene; per questa nodale ragione è più smart.

Che se ne fa un’azienda della Mappatura delle Competenze in un momento di flessione delle attività, nel quale tautologicamente è vano anche solo tentare di produrre di più? La forbice fra i costi ed i benefici è ancora la, seppure modificata dalla compressione — e nella fattispecie attuale persino per una più che conclamata causa di forza maggiore — dei secondi: anziché impiegarla per massimizzare i vantaggi va, simmetricamente, sfruttata per minimizzare i danni, prima o poi ricadenti sulle esistenzialità della forza lavoro — ché il ricorso agli ammortizzatori sociali può risultare salvifico ma consta immancabilmente in una spesso esistenzialmente significativa riduzione della retribuzione e va dunque collocato all’ultimo posto fra i presidii (ferie, ore supplementari, congedi vari e financo l’aspettativa breve con erogazione di anticipo del TFR) a disposizione della concertazione aziendale…

Una volta quantificato il più precisamente possibile il flesso (entità × durata) un approccio smart, seppure ancor una volta sindacalmente e socialmente di non immediata comprensione, redistribuirebbe ad interim le funzioni andando a caduta a partire dalle risorse con più expertise e versatilità, onde minimizzare sia le “ore uomo” stimabili per soddisfare l’attività residua che il numero di risorse ivi coinvolte, tentando, dove e quando praticabile, di accorpare i compiti il cui tempo di esecuzione può essere per propria natura comprimibile e quelli incomprimibili (presidio, segreteria, etc.), a loro volta di norma connaturati da tempi morti (attesa). Se in precedenza, nella situazione pre flesso, ai lavoratori più esperti e/o versatili sarà stato agganciato un accesso ai succitati benefici immateriali (work/life balance, aggiornamento) e materiali/misti (compensation & benefits) proporzionale alla loro concorrenza all’allargamento della forbice sarà, invero, improbabile che questi, salvo legittime situazioni immaginabili a priori (e.g. accudimento famigliare), si sottraggano alla chiamata, oltretutto coscienti che questa li allontana dal vieppiù concreto gorgo delle ferie o congedi obbligatori, delle riduzioni d’orario e del Welfare; dal detrimento materiale, insomma!

In estrema sintesi: giungere al punto di non ulteriore riducibilità della quantità di risorse coinvolte, fra staff e line, nella continuità operativa sull’attività residua, auspicandosi che tale moderazione finanziaria e di ore uomo da un lato sostenga il più possibile l’azienda ed i suoi lavoratori — argomento socialmente e sindacalmente inoppugnabile, tanto da rendere accettabile la crudezza della smartness manifestata — durante l’arco del flesso e, dall’altro, non ipotechi in alcun modo qualsiasi successivo rimbalzo (cd. “Curva a ‘V’“); tante più ore uomo s’insisterà ad impiegare ultroneamente oggi, tante meno saranno disponibili domani — posto che il massimale di orario di lavoro recepito dalla UE è di 48 ore settimanali —, quando magari vi sarà l’occasione per recuperare almeno parte dell’attività, del fatturato, etc…

Contingenza Virus Social Distancing e Vantaggio Competitivo

“Social Distancing” è un termine riproposto dal CDC (“Center for Disease Control“) USA per descrivere l’insieme di prassi — i progressivamente costrittivi decreti che lo Stato italiano si è visto costretto a promulgare ne hanno declinato motivazioni ed emergenzialità a sufficienza — da seguire onde contenere il contagio, minimizzando la promiscuità fra le persone. Come la cronaca sta dimostrando, talvolta tragicomicamente, soddisfare il requisito d’una distanza minima è arduo nel privato, figuriamoci in ambiti lavorativi: in tal senso quantomeno le funzioni impiegatizie sono connotate da una più probabile eligibilità al Telelavoro e, nella fattispecie, alla disperdibilità della forza lavoro.

Come è stato detto un approccio smart coltivato in una situazione ordinaria costituisce il fondamento per un’analoga smartness in caso di un picco o di un flesso dell’attività. La contingenza di un flesso, a sua volta, può esser mitigata, disponendo di un sufficiente orizzonte temporale nella gestione economica (uno-due anni fiscali), dalla predisposizione ad affrontarne, ma sempre col minimo dispendio di risorse, una di picco.

Nella contingenza attuale di emergenza virale ciascuna organizzazione può ritrovarsi, geograficamente a macchia di leopardo ma pur sempre dipendentemente dal proprio settore, con un aumento, un calo od, infine, una stabilità della domanda di produzione. Su tutti, tuttavia, seppur in proporzione differente a seconda della posizione geografica — il lockdown generale del 10 Marzo ha allineato la situazione —, grava l’esplicito requisito, funzionale assai prima che normativo, di rimodulare sostanzialmente la propria co-localizzazione, a fronte, però, di spazi di lavoro limitati. Ritornando al discorso della forbice ciò significa che se da un lato i benefici hanno la possibilità di variare in eccesso o difetto, dall’altro v’è la certezza che la disponibilità di quelle risorse — che fanno parte dei costi — verrà intaccata oppure dovrà esserlo, con effetti compressivi sui benefici.

Il tempo necessario al deployment di quante più contromisure possibili, per il tempo necessario, nonché l’Offerta di Produzione inevitabilmente persa — ché è tuttora nemmeno concepibile una diffusa totale virtualizzazione delle imprese… —, possono essere pagati da un oculato, prolungato, accantonamento in seno alla forbice, tuttavia, in balia di eventi protraentisi nel tempo e quindi con un’alta indeterminabilità, quest’aspettativa non può certamente essere considerata la ancora di salvezza definitiva: piuttosto un polmone da non sprecare in vieppiù dannosi attendismi — anche perché ci possono essere dei competitor comunque in una posizione di partenza migliore.

Il criterio per agire su una temporanea dispersione della forza lavoro richiede una rielaborazione di quello in caso di flesso — puntare alla massima produttività prioritizzando le risorse in base alla loro expertise e versatilità/polivalenza — coniugando all’ordine cronologico quello logistico e dunque rinunciando, spesso, ad un bel po’ di accorpabilità delle funzioni nel medesimo individuo. Se con un flesso prima s’impiegano i “top performer“, poi gli “average performer” ed infine i “low performer” (in expertise e polivalenza) in questo caso ci si potrebbe trovare nelle condizioni di dovere predisporre due ordini, dai top ai low: il primo co-localizzato (in sede, a sufficiente distanza l’uno dall’altro fino all’eventuale ulteriore limitazione normativa, come nel caso del lockdown) ed il secondo remotizzato, oltretutto predispondendosi al tempestivo travaso di individui dal primo al secondo ordine. D’altro canto potrebbe essere verosimilmente più conveniente prioritizzare il ricorso all’Homeshoring a caduta a partire dai top performer, che decenni di Human Factors hanno decretato essere anche più probabilmente versati in termini di autonomia operativa (“soloist“)…

Un comprensibilmente apprensivo “assembramento” di variabili, quindi, e mutevoli a seconda del caso specifico, accomunate, però, dal soddisfacimento del requisito funzionale per cui i top siano le ultime risorse a rischiare di diventare indisponibili, per qualsiasi motivo, sia nel caso il rimbalzo prevedibile sia prossimo (“V-shaped“) che nel caso esso non possa essere che indefinitamente distante (“U-shaped“) – ed auspicandosi di non star andando incontro ad una situazione “L-shaped“.

La Preparedness italiana

Prendere atto che la “smartness” non ha mai fatto né farà mai rima con “kindness“ (gentilezza) o con “political correctness“, ma che queste ultime posson essere perseguite attraverso la prima, è — o, meglio, sarebbe dovuto essere — il primo passo…

Riprendendo l’iniziale analogia col cursus studiorum accademico gli esami di “Storia del Groupware — dalla Dematerializzazione dei flussi di lavoro alla Deperimetrazione” e di “Principii di Industry 4.0” costituirebbero, verosimilmente, gli ultimi scogli del Primo Ciclo, rimandando al cursus magistrale approfondimenti tecnici e tecnologici e specializzazioni metodologiche, laddove la massimizzazione dell’efficienza e dell’efficacia delle risorse umane, almeno al generico livello di “Storia de…” e “Principii di…“, dovrebbe costellare tutte le propedeuticità. Già un laureando del Primo Ciclo, infatti, dovrebbe possedere gli strumenti intellettuali per:

• Riconoscere l’occorenza, moderandone le conseguenze, di bias cognitivi di pressoché certa eredità culturale (cd. “Nurture“);
• Gestire le proprie emozioni e pulsioni (“Nature“), per quanto intensamente possano venir sollecitate, al primo sospetto di controproduttività rispetto alla situazione contingente;
• Coltivare una propria prospettiva ecologica, in base al già introiettato principio per cui non possono esistere situazioni completamente sovrapponibili;
• Raggiungere razionalisticamente (punti precedenti) quantomeno una generica consapevolezza della forbice.

Il come sfruttare al meglio la forbice, pure con picchi oppure flessi, in base alle specifiche situazioni, ben potrebbe essere argomento del cursus magistrale, mentre evidentemente la gestione di un’emergenza, oltretutto così esponenziale, sempre restando nell’analogia, non potrebbe essere che appannaggio di un (serissimo ed ultra-specifico) Dottorato di Ricerca.

Invece…

Ad un osservatore ingenuo la goffaggine manifestata da pubbliche amministrazioni e imprese private nella reazione alla crisi sanitaria in atto potrebbe apparire legittimamente connessa alla straordinarietà della situazione: mai prima d’ora sono state costrette ad imbastire dei piani di contingenza così impegnativi e la tardività, cosi come la contestuale chetichella, sono perfettamente giustificabili. Motivate indubbiamente lo sono, sia per l’occorrenza dell’oramai famigerato “Cigno Nero” che per la tutt’altro che celata ambiguità — poi per fortuna scemata all’aggravarsi della crisi — di troppe voci istituzionali sulla crescita del volatile; per un osservatore meno ingenuo e più documentato a risultare oltremodo perfettibile è la giustificabilità…

Da lustri esistente, anche grazie alla UE sta esponenzialmente affermandosi la “Logica per Competenze“: un’istituzionale tassonomizzazione, e relativa codificazione, delle conoscenze (il Sapere) e speculari abilità (il Saper Fare) necessarie allo svolgimento di determinate, ed altrettanto codificate, attività in cui essere, appunto, competenti; dal (dimostrabile) possesso di un tot di competenze scaturisce l’aderenza ad un dato profilo — sicché dal possesso di svariate competenze potrebbe scaturire l’aderenza a più profili codificati, persino non contigui! —, di cui è codificato il livello (cd. “EQF“). Gli scopi manifesti di quest’enorme sforzo, costantemente in fieri, sono quello di agevolare la mobilità internazionale fra gli stati membri inducendo una pesante standardizzazione e di sostenere la mobilità sociale verticale fornendo un framework al quale appoggiarsi, nelle proprie scelte di Longlife Learning, per aumentare sempre la propria appetibilità, in un momento storico già riconosciuto come piuttosto critico, in tal senso, al netto di qualsiasi cigno nero. Per quanto raffinabile e sofisticabile va altresì ricordato che tale tassonomizzazione non è campata per aria: emerge dalle analisi e dai desiderata delle organizzazioni da questa interessate. Come minimo, dunque, offre lo spunto per rilevare eventuali proprie difformità negative rispetto agli standard attesi anche al di fuori dei confini nazionali e tentare di uniformarvisi, magari facendo anche meglio.

Che si sappia ben poche realtà, a parte le istituzioni formative che vi sono obbligate ed elcune categorie fortemente caldeggiate, oggi sfruttano suddetta tassonomizzazione, che risulterebbe utile quantomeno come script, nella fase di selezione del personale, per sondare il matching fra le competenze attualmente possedute (“Hic et Nunc“) dai candidati e quelle richieste, anche previsionalmente. Figuriamoci scorgervi un canovaccio già approntato da cui farsi ispirare per sviluppare la propria Skills Map generale e valutare luci (da prendere e far prendere ad esempio) ed ombre (da illuminare) di ciascuna propria risorsa umana, in termini di expertise (ragguagliabile a singole competenze, profili o livelli EQF) e/o polivalenza (ragguagliabile a molteplici competenze, profili e livelli EQF) progressivamente rilevabili ad un monitoraggio longitudinale!

In barba a quanto efficace possa ripetutamente essere stata una percezione euristica delle prestazioni e delle differenze individuali (Top, Average e Low Performer) questa si accompagna spesso a un’altrettanto olfattiva quantificazione dei tempi, e quindi dei costi, necessari a svolgere le attività richieste, laddove un’impostazione più algoritmica sarebbe senza dubbio più abilitante ad una manipolabilità della forbice: dei non meglio approfonditi “chi“ si occupano di un non meglio dettagliato “cosa“ in un non meglio precisato “come“ ed in un non meglio quantificato “quando“, con la sola soglia dei costi, così disattendendo persino l’ormai vetusto monito secondo cui «[in un’organizzazione di tipo burocratico…] il lavoro si espande fino ad occupare tutto il tempo disponibile; più è il tempo e più il lavoro sembra importante e impegnativo», di chiaro, seppur pionieristico, approccio Human Factors…

Perpetuando schemi mentali tradizonalistici — uno fra tutti la pedissequa allocazione di risorse in base a una superficiale corrispondenza fra curricola, mansionari e piante organiche —, tanto rassicuranti quanto, perciò, resistenti, ci si nega a priori una grossa fetta delle opportunità di marginare sulla forbice, anche e soprattutto in una prospettiva di vantaggio competitivo. Vari dati sociali e demoscopici indicherebbero, invece, che finora troppe abitudinarietà, sebbene sempre più vetuste e quindi insostenibili, nel nostro paese faticano a tramontare:

• Progressiva perdita di competitività anche al di fuori dei settori industrial-manifatturieri — in cui gli investimenti strumentali sono assai più impegnativi rispetto a quelli sulle risorse umane;
• Sempre più stagnante inerzia della progressione retributiva, storica/generale nonché individuale, nel confronto coi paesi della nostra area;
• Crescente e sempre più diffusa percezione sia di Sotto-Occupazione che di Sovra-Qualificazione, da una parte, ed emersione, dall’altra, di problematiche legate allo Stress Lavoro-Correlato, …

…il che, se confermabile e confermato, suggerirebbe che stavamo trascurando persino il tradizionalissimo taylorismo de “The Right Man In The Right Place” ben prima di ritrovarci gettati nella mischia a fare i conti con distanze di sicurezza, mascherine , gel igienizzanti e vieppiù limitanti prescrizioni. Sarebbe, dunque, irragionevole attendersi che in questo quadro clinico sindromico pregresso non facesse almeno capolino un aggiornamento professionale statico nella maggioranza dei casi: al palo della formazione obbligatoria (antincendio, primo soccorso e sicurezza) — che si spera, alla luce di troppe cronache di questi giorni, venga significativamente aggiornata e valorizzata.

Transitivamente parlando se “il tempo è denaro” allora “il denaro è tempo“: il tempo necessario a coltivare le proprie risorse umane lo si trova, salvo che non si disponga di capitali e di un break even infiniti, soltanto nella forbice, che inizialmente può essere rifornita dal reclutamento e dalla ritenzione selettivi — perché, seppur crudi, esistono pure il licenziamento e il rimansionamento — di quanti più Top Performer possibili; solo una volta innescato tale circolo virtuoso è possibile — o, meglio, sarebbe stato possibile… — procedere ad un accantonamento destinabile ad uno qualsiasi degli scopi succitati (Work/Life Balance, formazione e Compensation & Benefits) nonché all’imprescindibile innovazione tecnologica e metodologica. Soltanto in questo modo, cioè con un progressivo addentramento nella smartness partendo dai suoi portatori primari, vale a dire i singoli individui:

Al classicissimo «si è sempre fatto così»…

…si sarebbe potuto obiettare che erano stati già accumulati i margini per testare efficienza, efficacia e applicabilità di metodi diversi.

Alla proposta di provare «quel programma che promette fuoco e fiamme»…

…si sarebbe potuto accondiscendere ricordando che erano stati già accumulati margini per sondare questo ed altri software e/o hardware.

Allo scetticismo sull’impiego infrastrutturale di tecnologie cloud…

…si sarebbe potuto opporre che erano stati già accumulati margini per pagare la messa in sicurezza di ciascun’informazione.

Alle manifestazioni di questa o quell’altra lacuna informatica…

…si sarebbe potuto rispondere che erano stati già accumulati i margini per predisporre tempestivi interventi per colmarla.

A qualsiasi titubanza, recalcitranza o paura…

…si sarebbe potuto tranquillizzare sul fatto che erano stati già accumulati i margini per affrontare la ansiogenicità di qualsiasi incognita.

A quel punto verificare la satisfattività (reciproca) di una o più richieste di Telelavoro part-time sarebbe apparso per quel misero dettaglio che in effetti è se rapportato al complesso di premesse da cui discende, che anzi avrebbero rassicurato pure sui margini per estendere, in modalità “beta version” intanto, questa opportunità ad altri. Senza tal complesso di premesse di smartness produttiva, che costituisce la prima e principale preparedness organizzativa già in una situazione ordinaria, qualsiasi esigenza di preparedness secondaria ha ben poche chance di essere anche solo captata in anticipo rispetto ad una straordinarietà…

…Sicché oggi non possiamo far altro che prendere atto, chi con minore e chi con maggiore condiscendenza, che molti adulti stanno apprendendo i rudimenti di videoconferenza e condivisione file dai propri figli, impegnati a lovo volta ad allontanare, per quanto possibile, una proroga della fine del proprio anno scolastico: “Uno a Zero” almeno per questo servizio pubblico rispetto al Privato!