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"Smart Working"

Fra le definizioni più esaustive di Smart Working spicca quella contenuta in un paper realizzato dal Chartered Institute of Personnel and Development (2008) assieme a Capgemini, multinazionale della consulenza aziendale.

Lo Smart Working sarebbe: un approccio alla organizzazione del lavoro orientato a ricondurre maggiore efficienza ed efficacia nel raggiungimento dei risultati lavorativi attraverso una combinazione di flessibilità, autonomia e collaborazione, in parallelo con l’ottimizzazione degli strumenti e degli “ambienti” di lavoro1 per gli impiegati

La Cultura dello Smart Working

Più estesamente, nello Smart Working Handbook (Lake, 2011, per il sito Flexibility.co.uk) si menziona una cultura dello Smart Working declinabile nei seguenti principii operativi:

  • Più alti livelli di lavoro collaborativo — fra individui e gruppi di lavoro, con partner esterni e con il pubblico più ampio;
  • Il perseguimento di continui miglioramenti del servizio, in particolare attraverso l’uso di nuove tecnologie per incrementare l’efficienza;
  • L’impegno effettivo (committment) a favore della flessibilità — costante apertura a nuovi modi di lavorare ed erogare servizi;
  • Enfasi sulla gestione per risultati anziché su quella per presenza;
  • Enfasi sul lavoro in spazi condivisi e con risorse condivise, piuttosto che ben distinti (territoriali) od individualizzati (personalizzati);
  • Enfasi sul sostegno di più elevati livelli di empowerment e autonomia dello staff, allo scopo di massimizzare i benefici emergenti dai nuovi stili di lavoro;
  • Enfasi sull’impiego di nuove modalità di lavoro per assistere i lavoratori nel raggiungimento di un migliore equilibrio tra attività lavorativa e vita privata (Work/Life Balance);
  • Impegno ad utilizzare le nuove tecnologie e le nuove modalità di lavoro al fine di ridurre l’impatto ambientale degli stili di lavoro, dei processi e dell’erogazione dei servizi;
  • Impegno ad utilizzare le nuove tecnologie e le nuove modalità di lavoro al fine di reclutare, ritenere e sviluppare una più eterogenea e inclusiva forza lavoro;
  • Una cultura dell’apprendimento mediante le nuove tecnologie, al fine di aiutare i lavoratori, ovunque siano localizzati, a sviluppare le proprie competenze (skill) e capacità (capability);
  • Rifiuto di incastrare lo Smart Working in una rigida formula.2

In tal senso lo Smart Working altro non rappresenterebbe se non l’attuale stadio di una progressiva presa d’atto, nella Progettazione Organizzativa (OD), del ruolo strategico di un’attenta Gestione delle Risorse Umane (HRM), inteso come bilanciamento fra i classici approcci orientati “al processo” e l’emergente centralità, soprattutto nell’economia post-industriale, dell’engagement (investimento individuale) del lavoratore (CIPD, ibidem).

Elaborazione da “Linea cronologica dell’Organization Design” (CIPD, ibidem)

Commercializzazione e ritiro del termine

Più criticamente lo Smart Working potrebbe anche rappresentare l’ideale novazione, pacchettizzata in un prodotto commercializzabile caratterizzato da un “brand” evocativo (“smart“)3 ed ormai ben definito e conosciuto al pubblico (awareness), di soluzioni aziendalistiche esistenti e già mature,45 come appena rammentato, tanto da esser già diffuse.

Ideale sia lato offerta (i.e. consulenza aziendale) che lato domanda, la quale può cogliere in tale apparente novità l’opportunità di giustificare la propria in effetti tardiva adesione a tendenze tecnologiche ed organizzative dal background tecnico-scientifico estesamente consolidato ed ormai condicio sine qua non per sostenere la competitività su un più ampio livello geografico.

Forse è questo il motivo tanto del repentino successo del termine nella prima decade del secolo quanto del progressivo suo oblio internazionale:6 la smodata conglomerazione sia di premesse che di obiettivi potrebbe avere cozzato con gli oramai radicati presidii a ciascuno di questi sia nell’ambiente business che, soprattutto, in quello accademico;7 d’altronde siffatto coacervo rassomiglia più ad un manifesto, seppur meritorio, che ad un tema a sé.

Smart Working e Telelavoro

Fare smart working“, quindi, non è un sinonimo di telelavorare, nonostante ne condivida i prerequisiti organizzativi (flessibilità ed autonomia) nonché le modalità operative (strumenti di lavoro), ed in taluni casi si traduca in programmi di remotizzazione dei lavoratori contingente agli specifici requisiti ed obiettivi da parte delle aziende. Il fil rouge, pur sussistente, che lega i due termini è un po’ più articolato di una relazione diretta, cominciando con lo zampino dell’Agile Working (CIPD, 2014)…

Rappresentazione schematica dei rapporti fra Smart Working, declinazioni del Telelavoro ed Agile Working
  • Lo Smart Working, fra le sue istanze, contempla la flessibilità (cd. “Flextime” e cd. “Flexplace“) quale espediente per agevolare la cd. “conciliazione dei tempi di vita e di lavoro” dei lavoratori, sicché
    • …solo alcune fra le declinazioni del Telelavoro contemplano, a loro volta, tale obiettivo;
    • …l’eventuale richiesta di fruire di tale flessibilità parte dal lavoratore (bottom-up);
  • L’Agile Working ha fra i suoi principii cardine la massimizzazione della flessibilità e la riduzione dei vincoli, sicché…
    • …anche l’arbitraria articolazione di tutte le declinazioni del Telelavoro assieme (i.e. quello cd. “nomade“) soddisferebbe il requisito;
    • …tale eventuale articolazione fa parte di una precisa strategia aziendale (top-down).

In termini di “remote friendliness“, in sintesi, l’Agile Working è concettualmente più pronunciato dello Smart Working, tanto da preludere persino a casi di organizzazioni “remote first” — che lo Smart Working, invece, altrettanto concettualmente, non includerebbe.

Ad entrambi, infine, afferisce la constatazione dell’affermazione del Telelavoro Informale, integrativo e non sostitutivo della colocalizzazione (Duxbury et al., 2014, 2006, 1998; Hill et al., 2010; Noonan & Glass, 2012), rispetto a quello Formale, ormai notoria, ma soprattutto la definitiva legittimazione della modalità telecollaborativa, in una qualsiasi delle declinazioni esposte, quale comune istituto organizzativo.

Note
  1. Ambienti di lavoro” (“working environment”) in un’accezione estremamente estesa del termine, dal design degli uffici al clima aziendale, dalle funzionalità dei sistemi informativi utilizzati alla strutturazione gerarchica delle organizzazioni (Mejía, 2015);
  2. L’eventualità di un’istituzionalizzazione giuridica, ad es. l’italiana Legge n. 81/2017 sullo Smart Working, non è stata contemplata né dall’autore specifico né, in generale, dalla letteratura internazionale dedicata al tema;
  3. Interessante, in tal senso, l’articolo Everything is smart sulle origini di tale buzzword aziendalistica;
  4. Il The Right Man in the Right Place di Tayloristica memoria, altro non è che un principio di selezione efficace del personale (cfr. Salgado et al., 2010);
  5. Tempi & Metodi“, d’altronde, precorse l’Ergonomia nell’efficientamento della prestazione lavorativa, ed è assolutamente adattabile a quelle impiegatizie più di routine;
  6. Difficile reperire risorse online recenti dedicate allo Smart Working localizzabili al di fuori dall’italia od in una lingua che non sia l’Italiano;
  7. La bibliografia scientifica sull’argomento, ad esempio, vede la recente prevalenza di autori italiani;
Bibliografia
  1. Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). (). Smart Working: the Impact of Work Organisation and Job Design. Chartered Institute of Personnel and Development. UK;
  2. Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). (). HR: Getting Smart about Agile Working. Chartered Institute of Personnel and Development. UK;
  3. Duxbury, Linda, Higgins, Christopher & Neufeld, Derrick. (). Telework and the Balance Between Work and Family: Is Telework Part of the Problem or Part of the Solution?. The virtual workplace. IGI Publishing;
  4. Duxbury, Linda, Towers, Ian, Higgins, Christopher & Thomas John A.. (). From 9 to 5 to 24 and 7: How Technology Redefined the Work Day. in: Law, W.K. (Ed.), Information Resources Management: Global Challenges. Idea Group Inc (IGI), Hershey, pp. 305–332;
  5. Duxbury, Linda, Higgins, Christopher, Smart, Rob & Stevenson, Maggie. (). Mobile Technology and Boundary Permeability. British Journal of Management, 25(3), 570-588;
  6. Hill, Edward, Erickson, Jenet, Holmes, Erin & Ferris, Maria. (). Workplace Flexibility, Work Hours, and Work-Life Conflict: Finding an Extra Day or Two. Journal of Family Psychology 24.3 (2010): 349;
  7. Lake, Andy (ed.). (). The Smart Working Handbook — How to reduce costs and improve business performance through new ways of working. UK. Flexibility.co.uk;
  8. Mejía, Natalia Angulo. (). Smart Working Environments, Possible Future Scenarios, and Technology Adoption Implications. Conference paper;
  9. Noonan, Mary C. & Glass, Jennifer L.. (). The Hard Truth about Telecommuting. Monthly Lab. Rev., 135, 38;
  10. Salgado, Jesús F., Anderson, Neil R. & H¨lsheger, Ute R. (). Employee Selection in Europe: Psychotechnics and the Forgotten History of Modern Scientific Employee Selection.