TelelavoroBlog

Tag: Virtual Organization

In un’Organizzazione Virtuale la struttura di norma è diffusa sul territorio e le sue attività vengono svolte sfruttando un rapporto “a network“. Nel caso di partnership fra più aziende, con analoga modalità cooperativa, si parla di “Impresa Virtuale“.

  • Telearbeit Über Alles (In Der Welt)

    Telearbeit Über Alles (In Der Welt)

    Che la Germania fosse tautologicamente tedesca nell’adoperarsi per l’accumulo e lo sviluppo di risorse economico-finanziarie, strumentali e soprattutto umane l’avevano già dimostrato la pur difficoltosa risalita della china dalle esiziali prescrizioni di Versailles – requisito dell’iniziale supremazia tecnica ed umana tedesca nel secondo conflitto mondiale –, la portentosa resilienza del Dopoguerra e l’ammirevole gestione del post-Unificazione. Che, d’altro canto, la Germania abbia insistito ad essere sempre analogamente tedesca nell’atteggiamento espansionistico-imperialista lo dimostrano il posizionamento che, in trent’anni, si è conquistata nell’Unione ed i condizionamenti che, grazie ad esso, ha potuto sostenere. Del resto questi due tratti, preparazione ed espansionismo, soprattutto in un’Economia come quella attuale, si alimentano a vicenda.

    Persino nella contingenza del Coronavirus la preparazione tedesca, salvo qualche defaillance da – chiamiamolo così – eccesso di fiducia, sembra essersi distinta, per l’efficienza e l’efficacia dell’intervento igienico-sanitario e l’entità e la rapidità dell’intervento socio-economico, rispetto ad altri (comparabili per dimensione e popolosità) paesi UE, fra i quali pure l’Italia. Civilmente parlando si potrebbe dire che la Germania probabilmente avrà corruzione, infiltrazioni mafiose e criminalità dei colletti bianchi perfettamente in linea con le medie europee; ciononostante sembra essere stata in grado di addomesticare queste tare quel tanto che basta da non fiaccare, o talora compromettere, la qualità, la quantità né la prontezza della reazione richiesta dall’emergenza. Con la stessa prontezza la Germania, coerente con la propria proattività verso la preparazione, pare già alacremente impegnata nella pianificazione del “dopo“…

    È plausibile che anche la dichiarazione del Ministro del Lavoro di voler procedere ad una istituzionalizzazione del Telelavoro Domiciliare costituisca uno fra i tantissimi tasselli di questa pianificazione. Finora si tratta solo di un annuncio,1 ovviamente ancora privo delle argomentazioni pure soltanto propedeutiche ad una trattazione di tipo normativo, ma è pur sempre un annuncio tedesco: interpretabile come un invito agli individui ed alle aziende di qualsiasi dimensione perché si preparino a prepararsi all’eventualità, scontata considerando gli scenari economico-sanitari prospettati, di ritrovarsi, già fra pochi mesi, fortemente stimolati a disperdere geograficamente le proprie risorse umane: iniziando dalla soluzione già pronta e più socialmente distanziante, il Telependolarismo (Work From Home), affrontare ed approntare le altre forme di Telelavoro (Remote Working) potrà rivelarsi soltanto una strada in discesa.

    Infographic: Where Europeans Get To Work From Home | Statista

    Distribuzione dei lavoratori di alcuni europei che, nel 2018, regolarmente lavorano da casa. Fonte: Eurostat. Si noti la mediocre percentuale della Germania

    Anche in Italia, ad esempio, sulla scorta dell’osservazione di centinaia e centinaia di migliaia di impiegati ritrovatisi dall’oggi al domani ad improvvisarsi telelavoratori domestici, qualcosa sembrerebbe iniziare a muoversi, ma sempre con modalità e tempistiche distanti dalla preparazione teutonica: non c’è un Ministro del Lavoro, col ruolo che ricopre, a lanciare un sasso nello stagno ma al massimo un Segretario Sindacale che, più che legittimamente, invoca semplicemente l’aggiornamento – ci si auspica anche nelle definizioni… – di una legge che, seppur giovane, è stata resa già vecchia dalla Storia degli ultimi mesi. Piuttosto che una preparazione strategica questa pare una richiesta, flemmaticamente italiana, per una manutenzione straordinaria ad un pezzo di minore importanza, in un Sistema nel quale nessuno sembrerebbe volerci davvero mettere le mani…

    La preparazione (Preparedness) è un’altra cosa, e se la mossa del ministro tedesco fosse proattivamente incassata da lavoratori ed imprese la Germania sarebbe nella posizione di accumulare tanto vantaggio competitivo quanto sarebbe il ritardo accumulato dagli altri paesi nell’allinearsi alla medesima presa d’atto sul ruolo del Telelavoro, non più prevalentemente sociale – cui sembrano ancora affezionate Francia ed Italia – bensì sempre più strategico, nell’orizzonte attuale.

    Non le servirebbe, poi, molto: le basterebbe sfruttare i vantaggi che che già ha, ad iniziare dalla propria dimostrata capienza economico-finanziaria — (minima) parte della quale ben potrebbe essere girata su investimenti mirati —, ed effettuare un empowerment digitale del proprio tessuto economico-produttivo, stimolandone — così è possibile interpretare l’uscita del Ministro — pure il successivo self-empowerment, sufficiente a fargli colmare i gap che, senza dubbio (vedasi le inclusioni da Statista.com), ancora dimostra chiaramente di scontare, rispetto persino a due paesi limitrofi…

    Un vantaggio competitivo che potrebbe avere persino sfumature espansionistiche a discapito dei paesi ritardatari ma che può essere facilmente descritto:

    Considerazioni Green
    Dalla ingenua constatazione degli effetti benefici dei lockdown sullo smog nelle aree congestionate di ogni parte del mondo agli studi sulla correlazione fra inquinamento atmosferico e mortalità da SARS-CoV-2 – e ce ne sono (stati) anche sulla veicolabilità del virus grazie ai PM10 – non ci si può che attendere una rinnovata e potenziata coscienza ecologica, almeno bottom-up, oggi ancor più giustificata dall’esigenza, igienica, di disperdere anziché concentrare le persone. La già sussistente, ubiqua, tendenza a promuovere culturalmente e politicamente una riduzione delle emissioni, ad iniziare da quella più banale, relativa al commute (trasferimento casa⇆lavoro) con mezzi inquinanti, privati o pubblici, non solamente ne sarà corroborata, ma potrebbe diventare uno dei fattori per attribuire un’”etichetta di qualità” alla “Responsiveness” (capacità di rispondere, adeguarsi)2 di un paese od una specifica regione (amministrativa, geografica, economica) sia al problema che alle soluzioni stabilite dall’UE.3
    Inurbamento ∴ rischio focolai ∴ zona rossa
    Altro fattore di responsiveness alla contingenza attuale nonché di preparedness, pure strategico-economica,4 ad una analoga potrebbe essere costituito da un approccio di maggior centrifugicità territoriale: spuntano già qua e la pareri di illustri urbanisti che propongono ripensamenti degli spazi urbani fino allo sparpagliamento verso la provincia, cui rispondono tecnocrati dei trasporti con ipotesi di soluzioni ad hoc ed a cui fanno eco le strazianti ansie di agenzie ed investitori immobiliari. Ciò non toglie che fra i requisiti di affidabilità di una regione od una singola città potrebbe emergere la minimizzazione del rischio di poter essere trasformata in una zona rossa, dalla quale non poter uscire né entrare, con un sistema economico di fatto semi-sospeso non si potrebbe a priori sapere in quali settori e potenzialmente considerabile come “untrice“5 già dalle zone limitrofe,6 al netto del potenziamento delle contromisure sanitarie.
    Digital Divide, Digital Empowerment ed Industry 4.0
    Ultimo fattore di responsiveness è l’adeguamento di infrastrutture ed individui alla rinnovata grandezza dei requisiti digitali, maggiorata dalla contingenza, e ciò non soltanto a livello lavorativo ma anche civile: di certo vi sarà ancor più bisogno di saper acquistare online, dialogare telematicamente con la P.A. ed in special modo con la Sanità, ed in generale maneggiare strumenti digitali; d’altro canto, a livello lavorativo, coll’irrinunciabile decollo della cd. “Industria 4.0“, l’opportunità di una maggior digitalizzazione dovrebbe includere pure i settori industriale e manifatturiero. “Last but not least” questo fattore, che invece è il riconosciuto prerequisito essenziale7 pure solo per percorrere gli altri due.

    Statistic: Share of employed people aged between 15 to 64 that sometimes or usually work from home in selected European countries in 2018 | Statista

    Distribuzione dei lavoratori di alcuni europei che, nel 2018, regolarmente o meno, lavorano da casa. Fonte: Eurostat. Si noti anche qui la posizione, mediana cioè assai migliorabile, della Germania

    È più che sufficiente, a questo punto, porsi una semplicissima domanda:

    Potendo rivolgersi a qualsiasi fornitore di servizio su un mercato mondiale un’azienda cliente, dopo il COVID-19, ne preferirà uno che, ancorché a disparità di prezzo, avrà adottato tutti gli accorgimenti noti per la propria Business Continuity, fra i quali la Dispersione Geografica della propria Forza Lavoro, oppure uno che sarà ritornato alle proprie “abitudini operative” precedenti, per quanto regolarmente dimostratesi efficienti ed efficaci prima del COVID-19..?

    Pur ammettendo altrettanta (ingenua) abitudinarietà da parte dei Small-Medium Business i Big Spender non credo avrebbero dubbi a rispondere…

    Ogni semestre di tentennamento delle aziende degli altri paesi, a fronte di imprese teutoniche che avessero già colto l’assist del proprio ministero, aumenterebbe l’esposizione al rischio di subire un “Blitzkrieg Virtuale“, commerciale, da parte delle seconde entro i propri mercati locali di riferimento. E saremmo appena alle potenziali conseguenze di un “effetto annuncio“. Qualora vi seguissero anche i fatti, con quel tanto di sistemico adeguamento dell’intero sistema-paese attraverso la “testa di ponte” giuslavoristica di un diritto individuale a telelavorare persino da casa, peraltro non nuovo nel Vecchio Continente,8 la Bundesrepublik potrebbe accreditare istituzionalmente tale vantaggio competitivo di sistemica maggior affidabilità…

    …E tutti sappiamo cosa ha sempre fatto la Germania coi propri vantaggi competitivi: dall’alto della propria posizione comunitaria ha sempre teso — oserei aggiungere: più che legittimamente — ad amplificarli per via politica…9

    Ultima considerazione: l’espansionismo tedesco, sempreché — prerequisito fondamentale, data l’attuale posizione tutt’altro che entusiasmante in termini di virtualizzazione organizzativa nelle statistiche europee — le sue imprese capissero l’antifona del Ministro e, gettando il cuore oltre l’ostacolo, vi corrispondessero con la tradizionale teutonicità, potrebbe estendersi dai vari mercati di servizi al Mercati del Lavoro nazionali con vieppiù operativamente sostenibili politiche di Soft Shoring (offshoring/delocalizzazione digitale di mansioni intellettuali mediata dal Lavoro Distribuito).

    Anche in questo caso è possibile sintetizzarne l’eventualità con una semplice domanda:

    Potendo lavorare per un’azienda tedesca, con retribuzioni e prospettive di crescita e carriera tedesche, con la Previdenza tedesca, senza nemmeno spostarsi in Germania se non per uno-due giorni alla volta, che si è assicurata di poter continuare a lavorare in qualsiasi situazione, un lavoratore abbastanza “drainable” vi prefrerirà una simile a quella che non ha potuto far altro se non rinunciare a rinnovargli il contratto oppure metterlo agli ammortizzatori sociali, magari chiudere, ed insiste nelle proprie inerzie a tappare le falle delle proprie vulnerabilità?

    La prospettiva, proprio se non di veder spuntare un bel po’ di “Virtual Expats” (“Emigrati Virtuali“), è quella di veder spuntare qua e la “Insider” nazionali — potremmo anche chiamarli “Collaborazionisti“… — basisti dell’espansionismo commerciale germanico.

  • Decalogo per impiegati ai “Tele…Lavori Forzati“

    Decalogo per impiegati ai “Tele…Lavori Forzati“

    Di guide dedicate ai “neo-smartworkers” — rabbrividisco già solo ad usare la parola! — ne sono comparse e ne stanno fioccando sempre di più, via via che da preferenziale l’homeshoring sta diventando è diventato imperativo quale ripiego obbligato per la “continuity of operations” (CoOp) della maggioranza delle funzioni impiegatizie, per le quali la “comprovabile necessità” di una presenza fisica sul posto di lavoro si affievolisce ad ogni nuova emanazione di un’ordinanza locale o nazionale…

    Rispetto a queste guide, in troppi casi riferibili a “gitanti del Telelavoro” più alle prese con la scelta del più adatto abbigliamento per una call che con un contenimento del danno sempre più trascendente l’azienda, la città, la nazione od un dato continente, l’elenco seguente vuol essere nettamente meno sovrastrutturale…

    1. Imparare a concentrarsi sulle attività da svolgere anziché sull’ambiente di lavoro (sociale), quello attuale (figli e parenti in una condizione ad alta densità negli spazi disponibili) obbligato dalle restrizioni e quello appena abbandonato: non è più possibile alcuno scaricabarile; non è più possibile accentuare la condivisione su una scelta qualunque per diluirne le responsabilità in capo a sé stessi; non è più possibile sperticarsi per una bella figura formale in quanto n’è rimasta l’opportunità solo per una sostanziale; forme di seduttività, orizzontale o verticale, sono almeno assai limitate; eccetera, eccetera, eccetera… Si è nudi di fronte ad un’attività probabilmente già quantificata sulla base di un più o meno venturo ricorso agli ammortizzatori sociali e non si può far altro che prenderne definitivamente atto.
    2. Dedicare quanto tempo possibile a colmare le proprie lacune informatiche, da ufficio ma non solo, sfruttando le risorse (testuali! — leggasi il quarto punto) disponibili online. La richiamata nudità, infatti, si estende all’esigenza di una maggiore autonomia nella manutenzione ordinaria, predittiva e straordinaria di strumenti di lavoro oggi come oggi difficilmente sostituibili, nonché alla probabile carenza di supporto tecnico esterno. Primissima lezione: ridurre la dimensione di un file usando strumenti di compressione (vedi sotto). Seconda lezione: la cd. “stampa su file” in Postscript (idem con patate).
    3. Dedicare non minore attenzione all’ergonomia della situazione: alla prima fitta alla testa (occhi affaticati?), al primo dolore alla schiena (postura?) od alle articolazioni è preferibile, potendo, interrompere del tutto quella lavorativa dedicandosi ad attività diverse, che consentano un tempo di recupero congruo. Salvo differenti accordi su un’eventuale reperibilità oppure deadline imminenti, infatti, quell’ufficiosa opportunità di distribuire flessibilmente l’orario di lavoro che da decenni è il corollario dalla maggior parte degli arrangement telelavorativi, in una situazione straordinaria come quella contingente, deve diventare ordinaria pur di preservare l’individuo sia sotto il profilo fisico che, soprattutto, quello psichico, per quanto più tempo possibile.
    4. Ridurre al minimo indispensabile qualsiasi forma di streaming Audio/Video per preservare la propria e l’altrui banda, tentando di accorgersi che forse risulterà già dal medio periodo meno dispensabile avere delle brevi conversazioni non lavorative con singoli colleghi, a qualsiasi ora del giorno, pur di mantenere i rapporti sociali, piuttosto che impegnarne tre o quattro, nello stesso momento schedulato, per una senza dubbio meno breve tele/video-conferenza… Se poi, mitigate le lacune di cui al punto (2), si sarà divenuti capaci pure di ridurre la qualità audio/video delle comunicazioni andrà ancora meglio!
    5. Per la stessa ragione disabilitare eventuali automatismi di sincronizzazione (posta elettronica, cloud storaging, etc.), provvedendo manualmente sia al download che all’upload di qualsiavoglia file o flusso di dati ed organizzandosi perché almeno una copia di sicurezza delle “major version” dei propri elaborati sia sempre memorizzata su un altro dispositivo, purchè accessibile anche da altri colleghi (mailbox/webmail, Google Drive/DropBox/etc..).
    6. Predisporre soluzioni di backup temporaneo per tutto: qualora non funzionassero né il PC né il tablet ci si dev’essere già preparati ad usare lo smartphone, e così via, ricordandosi che tante assistenze tecniche per questi dispositivi sono e resteranno attive il più possibile; se morisse la connessione wired ad Internet si deve avere già configurato ciascun device per passare ad una wireless (3G/4G) — e qualora non se ne possedesse nemmeno una ci si deve pre-accordare con eventuali vicini di SSID.
      (Si noti l’alterazione volontaria della “consecutio temporum”!)
    7. Eleggere a massima priorità la forma dematerializzata (paperless) di qualsiasi documento, vuoi perché carta ed inchiostro/toner non sono infiniti, vuoi, soprattutto, perchè ne va garantita la massima condivisibilità possibile. Oltretutto oggigiorno non è così ovvio il possesso domestico d’una stampante standalone o multifunzione, sicché il vizio di stampare “la qualunque” andrebbe quantomeno rimandato al futuro ritorno in ufficio. Nella situazione di potere o dovere, invece, procedere alla (originaria!) digitalizzazione di una fonte cartacea è preferibile aver già imparato a contenere la dimensione del file prodotto manipolando i parametri di scansione, laddove la capacità di applicarvi un’elaborazione OCR è apprezzabile ma non immediatamente necessaria.
    8. Tornare a valorizzare la Posta Elettronica in virtù della sua asincronicità e della sua leggerezza (lightweight) rispetto a strumenti tanto più moderni quanto più onerosi in termini di consumo di bandwidth. In tal senso rimando a quattro esaustivi post scritti ed aggiornati negli anni:
    9. Emanciparsi da quello proto-industriale abbracciando un approccio artigianale nella gestione delle attività, che vieppiù necessariamente andranno distribuite nella loro completezza (check-in/check-out) in quanto la suddivisione in fasi delle stesse, e rispettivi differenti operatori, poco a poco soccomberà alla necessità di minimizzare le variabili (dalla mera difficoltà a connettersi ad un parente da accudire, fino — ahinoi! — ad un ricovero) che potrebbero compromettere i tempi o la riuscita del lavoro. A fronte di un livello organizzativo di questa prassi, per il quale ciascuna attività potrebbe essere affidata, a caduta, a non meno di tre individui (principale, vice e vice del vice), ne esiste pure uno individuale: non andrebbe avviata una nuova micro-attività, la “pratica” da espletare ad esempio, fintantoché non è stata terminata — in tal senso vedasi il punto (5)! — la precedente; pur di soddisfare questo requisito ci si dovrebbe rassegnare a sfruttare l’orario flessibilizzato, anticipando ad oggi le chiusure che in una situazione ordinaria si sarebbe potuto tranquillamente rimandare all’indomani.
    10. Compreso che l’arco temporale di questa situazione, salvo l’avvento d’un risolutivo vaccino che moderi l’esigenza di prolungare il distanziamento sociale quale profilassi, s’estenderà assai oltre uno sperabile rientro dall’emergenza attuale in settimane o pochi mesi sta ai singoli lavoratori assumersi quel tanto di responsabilità e d’intrapreneurship da investire nelle proprie capacità telelavorative:
      • Ripetendo ossessivamente i punti dal primo al nono (strutturali) per poi passare alle citate guide sovrastrutturali;
      • Recependo le soluzioni di groupware telecollaborativo scelte dal datore di lavoro per quello che probabilmente sono, cioè un affrettato tentativo senza dubbio perfezionabile da quella sorta di “Research & Development Department” a cui ogni dipendente dovrebbe contribuire, se non altro nel proprio ambito di attività;
      • Prendendo atto che di qui ad un anno quella stessa posizione lavorativa, o proprio l’azienda, potrebbero non esistere più, ma resisteranno ubiquamente le competenze fintanto apprese.
  • Pianificare progetti on-line in maniera condivisa

    Pianificare progetti on-line in maniera condivisa

    Nell’esatto momento in cui il perfezionamento di una commessa richiede il coinvolgimento di più persone, un team insomma, il semplice time tracking, magari individuale, non è più sufficiente — o quantomeno non è più abbastanza comodo — a garantire la necessaria analizzabilità e trasparenza di gestione per tutti i partecipanti, né per chi si pone a coordinamento dello stesso. Innanzitutto a cambiare sono i costi delle risorse, che potrebbero variare da membro a membro della squadra:

    • In un team di lavoratori subordinati ciascuno avrà un suo “costo aziendale” (globale),1 dal quale pervenire a quello orario;
    • In un team di freelance, come ad esempio in un network telelavorativo, ognuno di questi, salvo differenti accordi, avrà una sua tariffa2 o persino tariffe diversificate a seconda del tipo di attività svolta.3

    Fintantoché si lavora da soli — la casistica include anche moltissimi liberi professionisti — e l’orizzonte temporale della commessa è ancora umanamente gestibile il principale accorgimento è quello di soddisfare la scadenza finale (cd. “deadline“) e quelle intermedie (cd. “milestone“).

    Ciascuna di tali scadenze — sempre restando nei lavori intellettuali — verosimilmente coinciderà con la produzione e/o l’acquisizione di un “elaborato” (cd. “deliverable“),4 ad esempio un documento o dei file, per elaborare i quali si saranno compiute tutta una serie di micro-attività (telefonare, fare riunioni, scrivere, consultare, etc.) raggruppabili entro una macro-attività (cd. “task“) più specifica — banalmente: a cui poter dare un titolo identificativo fra altri titoli, comprensibili sia al professionista che, soprattutto, al committente.5

    Ciascun task, infine — capita, ahinoi, persino con le micro-attività! —, magari potrebbe essere concluso, od appena essere avviato, solo se in precedenza se ne è perfezionato un altro, se non più d’uno: in tal caso si parla della cd. “dependancy” (“dipendenza“)6 fra task.

    La quantificazione dei tempi opportuni (base + margine di sicurezza) a perfezionare l’insieme dei micro-task e, a sua volta, l’insieme dei task, unitamente a quella dei costi ed ad una valutazione della priorità della commessa rispetto, ad esempio, ad altre concorrenti, a sua volta influenzata dalla deadline, confluiscono nella stima economica. Questa, al netto delle famigerate “variazioni in corso d’opera” richieste dal committente dopo l’approvazione del preventivo oppure ingeneratesi per cause esterne indipendenti da committente e prestatore, dovrebbe essere infine garantita.

    Questo è il livello limite di complessità fino a cui il Time Tracking può ancora considerarsi bastevole: un prestatore, uno o due committenti, una singola commessa o due, al massimo, con deadline (i.e. “Progetto“) oppure senza (ad es. “subfornitura di servizi“); il prestatore tiene traccia delle ore lavorate, nel primo caso, cercando di restare in quelle preventivate, nell’altro per farsele riconoscere, presentandone un rendiconto, via via che si accumulano.

    A mettere i bastoni fra le ruote a tale garanzia, tuttavia, ci sono molte incognite, talora neppure contemplabili a priori: da 2-3 giorni di malattia inabilitante potrebbe scaturire lo stravolgimento a catena di specifiche milestone, deliverable e, pertanto, della deadline; alle medesime conseguenze si potrebbe arrivare per colpa di un ritardo addizionale nella disponibilità di un documento (burocrazia statale e locale) o di risorse finanziarie (burocrazia bancaria) a un qualche punto della commessa. Nei casi più semplici e fortunati al ritardo (cd. “slittamento“) su un task (ad esempio 3 giorni) corrisponderà linearmente (sempre 3 giorni) un ritardo sulla deadline; in quelli meno fortunati potrebbero sussistere tali e tante combinazioni di dipendenze fra i task da moltiplicare il singolo ritardo, richiedendo una ri-pianificazione dell’intera commessa.

    Si tratta di un lavoro “nel” e “per” il lavoro (fissare scadenze, assicurarsi di rispettarle, etc.) su cui già possono insistere la complessità e la durata di una singola commessa. Quando queste si moltiplicano, si accavallano andando magari in conflitto fra loro — è tutt’altro che raro proporre una deadline posticipata rispetto alle richieste iniziali soltanto perché il tempo a disposizione è limitato — il rischio di fare confusione diventa sempre più concreto — basti vedere, da un lato, i tomi che diventano, con il tempo, le agende di molti professionisti e, dall’altro, la diffusione di strumenti come i calendari online, sincronizzati magari con lo smartphone.

    Sin da questo punto è quantomeno preferibile, salvo che non si manifestino capacità logico-aritmetiche da “Idiot Savant“, affidarsi a strumenti digitali per la pianificazione, ideati sia per contemplare una molteplicità, e la reciproca interferenza, di commesse concorrenti che per computare gli effetti (combinati) di eventuali slittamenti, anche solo simulandoli. Prima ancora questi tool permettono di visualizzare, e quindi pure presentare alla committenza7 — ma non solo… — dapprima le previsioni e successivamente l’andamento della commessa.

    Già quando si comincia a collaborare fra due persone, di norma alla pari ma non per forza, emergono altri fattori:

    • La suddivisione dei compiti: ci si può spartire nettamente i task8 ma persino arrivare al livello di dettaglio di preferire che, all’interno di un task, uno dei due vi compia buona parte dei micro-task e l’altro/a quella residua, e viceversa per un altro task;
    • L’individuazione di un referente verso il Cliente, vuoi perchè è preferibile che vi sia qualcuno che si ricordi tutti i temi, soprattutto quelli laterali, non formalizzati come requisiti od obiettivi, affrontati dalla committenza nell’arco della commessa, vuoi perché a molti committenti non piace un’alternanza di referenti, salvo quando necessaria;
    • L’esigenza di Comunicare & Condividere: dall’esterno (committenza, terze parti, etc.) verso l’interno e viceversa, fra i due collaboratori; sull’avanzamento rispetto alle milestone delle singole attività e micro-attività, rispetto ai tempi stimati ed effettivi, rispetto ai costi sostenuti, etc…

    Tali fattori — si noti bene: meno riferibili alla commessa in sé (task, deadline, requisiti, etc.) rispetto all’umanità delle risorse coinvoltevi — già rendono molto impegnativo passare da una “monade” (lavoro da soli) alla “diade” (lavoro a due). Ancor più impegnativo è passare alla “triade” (lavoro a tre) ed oltre, tant’è che si dice che il numero perfetto per un team sia di 5-6 persone oltre al referente/coordinatore. Al di sopra di questo numero sarebbe preferibile spartire la commessa su più team.9

    Il tracciamento delle ore lavorate, a questo punto dal singolo membro del team e per ciascun task, diviene integrato nei tool di pianificazione: al di là dell’elemento economico, sempre più articolato, ciò fungerà da fonte previsionale sull’attuale aderenza, o meno, dell’andamento rispetto alla pianificazione, suggerendo d’approntare in tempo eventuali interventi correttivi.

    Ulteriore suddivisione dei compiti, ulteriori referenti ma soprattutto ulteriore esigenza di Comunicare & Condividere, oltretutto il più tempestivamente possibile, tanto che proprio quest’ultima diventa discriminante del successo della commessa.

    Vale la pena precisare che mentre requisiti ed obiettivi, legati ai task, alle milestone ed ai deliverable, sono “narrativi” — descritti e via via aggiornati in un documento di progetto consultabile e per i quali val più che bene una riunione, un banale colpo di telefono o meglio una corrispondenza elettronica10 per, appunto, comunicazioni e condivisioni in itinere — mentre risulterebbe assai ridondante nonché molesto se alla stessa stregua a tutto il team fosse notificato, per esempio, ogni aggiornamento sulla percentuale di completamento di un’attività da parte di ciascun membro o la consegna di un deliverable privo di dipendenze per il singolo…

    Molto più chiaro e snello raccogliere e gestire questo tipo di dati grezzi, per quanto importantissimi, in una sistema informativo piattaforma condivisa, ossia su Web, almeno fra i membri del team:11 una Dashboard (“cruscotto“) che consenta a tutti, in primis chi lo coordina, innanzitutto di essere ininterrottamente consapevoli dell’andamento della commessa.

    Una di queste è PlannerHQ.com. Ecco il post scritto ieri da me per Blog.Pmi.it.

    Pianificazioni a colpo d’occhio con PlannerHQ.com

    PlannerHQ.com è un servizio on-line dedicato – e già  il nome non potrebbe far pensare ad altro.. – alla pianificazione progettuale.

    È realizzato dalla stessa azienda, la estone Apprise, che cura il già citato Toggl.com e con il quale può essere totalmente integrato, permettendo l’importazione di Clienti, Progetti, Attività  e Risorse.

    Le Attività , la loro declinazione temporale e la loro allocazione su ciascun membro del team, sono rappresentate da barre, famigliari per chiunque abbia già  utilizzato applicazioni di project management come Microsoft Project, Primavera (Windows) o Planner (Linux).

    Le funzionalità da Grafico Gantt come dipendenze, milestone e deadline non sono supportate ma evidentemente non è questo lo scopo del servizio offerto, orientato più alla supervisione dell’andamento di un progetto nelle sue varie fasi, e l’impegno delle diverse risorse, che alla progettazione da zero vera e propria. Conferma quest’impostazione la possibilità  di alterare velocemente la struttura dei progetti con un semplice drag & drop delle singole Attività, in modo da riorganizzarli in caso di qualsiasi incidente di percorso.

    PlannerHQ.com, come Toggl.com, è uno strumento molto spartano ed è questa la sua più apprezzabile peculiarità , soprattutto considerando che la platea di utenti cui idealmente entrambi sono destinati è costituita dai gruppi di lavoro medio-piccoli – basti pensare che, alla fine dei 30 giorni di prova, il costo per singolo utente/membro del team è di 4$ –, la cui principale criticità da affrontare è proprio il pronto, reattivo controllo sul buon andamento, anche economico, delle proprie commesse.

    Altri articoli scritti da Davide Cappelli per Blog.Pmi.it
  • Anatomia funzionale di una eMail

    Anatomia funzionale di una eMail

    Chiunque non sia mai stato costretto a manipolare dal vivo – magari per sviluppare una qualche automazione lato server.. – gli elementi di un messaggio di posta elettronica, partendo ad esempio dai suoi Headers, spesso, senza un minimo di formazione in tal senso, tende ad ignorarne non tanto la complessità – che in effetti è abbordabile.. – bensì la grande flessibilità e versatilità. Conoscere queste qualità, e saperle sfruttare, dischiude una serie di opportunità in grado di rendere davvero efficace la comunicazione via e-mail. (altro…)